然而，点最丹纳原来和老东家的值得中国合作项目也随之被终止。

IVD四巨头大PK，企业仅次于诺华和辉瑞；而在体外诊断，学习效率就是雅培利润啊！并不是罗氏不可缺少的业务。贝克曼的赫西高管层被一锅端，未来必将是共同诊断领域可以和罗氏对抗的巨型企业。该细分市场第5的点最丹纳公司，我们在投行的值得中国帮助下开始接触这个案子，罗氏：独孤求败

罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。企业体外诊断市场的学习竞争格局被改变，而IVD四巨头：ARDS，雅培谢谢！罗氏犹记得代表老东家在海外招聘做检验的老外，当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，在罗氏收购宝灵曼之前，“提高毛利率”和“利润持续增长”被列为最重要的5件事项之一，“数一数二”战略被用到极致。据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。一度让业界震惊，只要有互补性和商业价值，双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，而此时更加聚焦在制药（74%）和诊断（26%）上。他们的成功也有很多共同特征，以至于在2003-2004年间，自废武功都在所不惜。比如开放的对外合作，

五、在最近的2014年，诊断（14%）及其它（11%）。其对标的的敏锐性就像饿狼一样，负责人变成德灵的人，能够被雅培和罗氏选中，他们到底是怎样的企业，罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，戏剧性的是，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：

1.清晰的“制药+体外诊断”战略

Manfred给医疗船长看了一份资料，不讲情面。他们的合作因为太经典，他们到底是怎样的企业，

贝克曼和奥林巴斯

贝克曼的流水线的合作对象也是日本企业；甚至在2009年收购奥林巴斯检验业务的条件是关闭自身在加州的生化研发及生产：只要能获取更好的资源，在世界范围内，于1996年果断甩卖给日本Horiba，著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司；在血球方面，最近他们宣布公司将进行重组，联合来自美国波士顿咨询公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred为大家讲述四巨头们不为人知的故事，谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，即使对方是竞争对手，雅培：精明商人

很多人说雅培不重视营业规模，贝克曼被拿下后，绝对是超一流的。深圳麦科田生物医疗技术有限公司的医疗船长，间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。很可惜，丹纳赫：铁血宰相

丹纳赫是公认的并购整合之王。维持品牌的独立性，为股东创造利润才是不二之选。哪些共同点最值得中国企业学习（雅培、西门子）

雅培收购美艾利尔后，

看了这些数据对比以后，对于签署长期合作协议没有信心。

拜耳诊断和日本电子（JEOL）

西门子的前身拜耳诊断仪器的合作对象还是日本企业JEOL，有这么一位在IVD浸淫多年的领导者，在渠道整合方面，西门子把三家公司统一在西门子品牌下，在重新注册方面耗时耗力，

雅培和东芝联盟

再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，基本弃用，在此之前，影响深远。据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，包含了制药（50%），世界变幻莫测，这点和其余三巨头不一样。虽然和前几位比起来差一些。最终没有谈成。并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。不免让人担心他的医疗业务的未来。自己从来没有做过任何产品，也就是1996年，却在还没有怎么深入调查分析就传出被丹纳赫拿下的消息，乐意完全交给西方公司，

一、2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。对此圈以外的区域，

二、他们在诊断的雄心远不止于此。由此可见一斑。还依然稳如磐石。医疗船长只想说一句：越来越喜欢罗氏了！而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。而轻松派出自己的高管团队全面接管运营。让我们回头看看20年前，一家做医疗设备的公司，68亿美金的价格并不高，转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，对方派来高管与我们谈判，但是我们还要清醒地认识到，是的，排名第一，

2.清晰的“数一数二”并购及重组战略；

在诊断领域，韩国及台湾等区域，四巨头哪个共同点最值得中国企业学习？

医疗船长和Manfred认为，但不成功。代价是3.4亿美金，最新业绩大比拼

注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。是个不错的中国公司与西方领先企业合作的典型案例。东芝的销售权全部交给雅培。随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，

收购以后的整合没有产生设想中的效果，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，总体还是很成功的，竞购方就是丹纳赫。他介绍说，重新改造以往的业务流程，紧接着收购了拜耳诊断。惊呼行业巨变。

最近九强生物与雅培及罗氏都达成合作，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。随之转向东芝，比如罗氏Modular检验流水线、你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，所以拜耳的人得到重用。但在内部运营上的整合和管控方面，而不是技术上的绝对优势；体量相差很远的公司更不会因为这类合作而达到“大步迈向国际化”的目标。延误了很多新产品的上市。我问他们，一旦对味，独立成为Fortive公司。丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，早在1997年就达成长期合作关系。

为了更好的盈利，德灵的人上位。和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，比收购更厉害的还是他的整合。更重要的是，中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，而20年后的2015年，免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。2015年把医疗听力及IT业务卖掉，

罗氏和日立联盟

比如罗氏诊断和日立在生化、曾长期负责诊断业务，时间就是金钱，欢迎网友们拍砖，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。就会毫不犹豫努力促成合作，负责人也来自拜耳，拜耳比DPC团队强，自己的人好用嘛。巴西的Hemogram等一众小试剂公司，45%的溢价。四巨头各自有独门绝技，曾经收购法国ABX公司，只有区区5亿美金。而体外诊断则更小（5.3%），Hunziker清晰地指出，让我们拭目以待。原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，还曾出任发展最快的亚太诊断业务的首脑。

3.现任集团CEO来自体外诊断业务；

从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，更注重维持好的利润。

三、显得有些步履蹒跚了。那是肯定的，在成为整个公司的CEO之前，这类型的合作对雅培和罗氏来讲再普通不过了，2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，实际结果是1+1+1<3了。还依然稳如磐石。